行政事业单位内部控制规范

企业内部控制管理

基本概述

强化内部控制管理，提高风险防范能力。在日常实施风险平台管理的基础上，进行了专项工作治理，推行积分管理，效能监察等专项工作 。

内控管理

近日来沸沸扬扬的国美内斗事件，是中国国内证券市场成立以来史无前例的新闻焦点。先有大股东黄光裕身陷囹圄，后有“黄陈”对国美控制权的激烈争夺，至此国美的内部控制和企业管理风险问题全面爆发。如今，国美已经成就了一个完整版的中国企业内部控制和风险管理案例，为广大管理者敲响了警钟！

对于企业内控，2002年美国因为安然事件出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，而中国亦有五部委最新发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，显然企业只有建立了行之有效的内部控制体系，才能获得稳定且持续的发展。

企业内部控制规范体系在我国的启用尚处在起步阶段，根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结，从实际操作角度出发，详细了解COSO内控框架精髓，并配以国内外典型案例，来说明内控体系构建的具体步骤，结合企业自身现状寻求解决内控系统问题的方法，真正让内控体系从企业内部开始，从上至下全面的把企业武装起来！

风险管理

收益

掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论[1]

掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进

提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境

明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统

通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法

优势

将内部控制与企业的经营管理融为一体

切实可用的风险识别和评估方法，树立企业全体的风险意识

提供可以即刻进行实施的控制工具，涵盖业务循环的各个方面

适用对象

财务总监及其他相关的高级管理人员

负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员

财务与其他职能部门的经理和管理人员

内容要点

对内部控制相关理论的全面介绍
　　 控制环境
　　 内部控制的实质——风险管理
　　 内部控制活动
　　 内部审计简介
　　 职业舞弊
　　 内控的建立和执行
　　 萨奥法案及公司治理

控制实践

什么是真正的“内部”?什么是真正的“控制”?

企业发展的基石

内控体系

企业目标

内部人控制的陷阱

内控的局限性

成本与效益

COSO内控框架

角色与职责

其可为与不可为

内部环境

内控的基础

控制环境

权责分配与内部环境

内部审计与内部环境

人力资源政策与内部环境

企业文化与内部环境

案例：三鹿事件

风险评估

发现千里之堤的蚁穴

应对变化

评估

案例：诺基亚与西门子之争

内控建立

量体裁衣——内控的设置

业务活动内部控制设计

内控体系建立和执行的五个阶段

如何确定和分解目标 如何识别风险

如何建立控制政策：二维表、流程图、文字描述

如何有效执行内控

如何监督内控的执行状况：执行过程中的监督和独立评估

他山之石

控制活动

控制活动的类型

防范于未然

控制活动与风险评估相结合

IT控制

具体问题具体分析

控制活动的评估

案例：商业巨星的陨落——再论安然事件

信息沟通

案例：部门间的资源共享

内部审计

持续性监督活动

角色与定位

独立评估

报告缺陷

案例：订报单引出一起私分国有资产案

职业舞弊

常见的舞弊行为

职业舞弊与内部控制的关系

公司治理

萨班斯法案与公司治理

萨班斯法案的内容框架

S302及S404

企业在遵循S404所面临的主要障碍

 企业管理咨询

想要了解coso模型在公司实践中是如何应用的，对于萨班斯法案下的公司有怎样的指导意义，以及，对于中小企业来说，风险管理的存在有必要吗，如果有，意义何在…

 利润中心、阿米巴管理咨询

     多集团多组织是当今世界经济社会发展的一个突出特征。有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等，构成了多集团多组织架构。而在复杂的多集团多组织架构和精细化的内部管理和考核的需求下，企业面临着管理需求如下：
　　 一， 企业和企业集团内部的利润中心独立核算：企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果(包括内外部收入、成本费用、利润的情况)进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据。

　　 二， 事业部运营模式的企业集团的事业部的内部核算：按照事业部方式运营而不是按照公司运营的企业集团，通过传统的以公司为主体进行会计核算来反映事业部的经营成果已不可能，需采用利润中心会计提供解决方案。

　　 三， 企业集团下的跨公司的产品线/业务线的独立核算：对于矩阵式管理的企业集团，按照产品线/业务线和公司组织的方式来分别的核算，了解集团的产品线、业务线的盈利情况，需要跨公司反映产品线/业务线的经营业绩。

　　 四， 企业内部利润中心间的内部结算：在企业内部利润中心之间由于采取了内部市场机制，各利润中心之间的内部产品/服务的提供，需要进行内部结算而不用进行外部结算，需利润中心会计提供内部结算的处理。

　　 五， 成本费用的分摊以及精细化的利润中心核算：核算的对象不但需要到成本中心，还需要根据客户需要设置到产品、客户、地区等维度。

　　 以利润中心为核算主体，以责、权、利相统一的机制为基础，用友NC6提供了按照管理会计核算要素进行利润中心的内部核算和管理报告的信息系统，可以帮助集团企业实现内部利润中心独立核算、事业部运营模式下的事业部内部独立核算、跨公司的产品线/业务线的管理核算、利润中心之间提供内部产品/服务时的内部结算，以及辅助服务组织的费用分摊到业务组织，上级的管理费分摊到下级业务组织，同时其核算体系与业务体系保持紧密集成，从而全面、高效、精确地实现集团多种模式管理机制下对内部组织以及企业管理的要求。

　　 广州市合生元生物制品有限公司，产品包括高端婴幼儿营养品和日常护理品。营销体系为营销中心―大区―办事处3级组织模式和妈妈100平台。在用友NC6多模式利润中心的帮助下，广州合生元的营销体系组织按照利润中心进行核算和考核;营销费用进行多级预算控制，营销组织预算分办公费和营销费用，营销费用采用事项管理方式;营销活动费用采用事前申请、形成事项预算，报销事项的费用或者领用材料的费用受事项预算控制;利润中心所核算的材料成本价格与财务会计核算的成本价格不同需提供各利润中心的收入、成本费用、利润的分析报告，最终实现了对利润中心的考核。